METODOLOGIA SCRUM
¿Qué es SCRUM?
Scrum es un proceso en el que se
aplican de manera regular un conjunto de buenas prácticas para trabajar
colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Estas prácticas se
apoyan unas a otras y su selección tiene origen en un estudio de la manera de trabajar de
equipos altamente productivos.
En Scrum se realizan entregas parciales y regulares
del producto final, priorizadas por el beneficio que aportan al receptor del
proyecto. Por ello, Scrum está especialmente indicado para proyectos
en entornos complejos,
donde se necesita obtener
resultados pronto, donde los requisitos son cambiantes o poco definidos, donde la innovación, la competitividad, la flexibilidad y la productividad son fundamentales.
Scrum también se utiliza para resolver situaciones
en que no se está entregando al
cliente lo que necesita, cuando las entregas se alargan demasiado, los costes se disparan o la calidad no es aceptable, cuando se necesita capacidad de reacción ante la competencia,
cuando la moral de los equipos es
baja y la rotación alta, cuando es necesario identificar y solucionar ineficiencias
sistemáticamente o cuando se quiere trabajar utilizando un proceso especializado en el desarrollo de producto.
Ventajas y Desventajas de usar esta metodología:
Ventajas de Scrum:
§ El cliente puede comenzar a utilizar el
producto rápidamente.
§ El cliente puede decidir los nuevos objetivos
a realizar.
§ Se agila el proceso, porque se divide el
problema en pequeñas tareas.
§ Menos probabilidad de que se den sorpresas o
desarrollos inesperados porque el cliente va viendo poco a poco lo que se está
desarrollando.
Desventajas de Scrum:
§ Existe la
tendencia que si se deja una tarea sin terminar y que por las exigencias del
Dueño del Producto se deban realizar otras nuevas. Estas tareas no terminadas
puedan obstaculizar la planeación de nuevas sprints y se deba volver al
problema original.
§ Alto nivel de
stress de los miembros del equipo, el desgaste puede ser excesivo y estresante
lo que puede disminuir el rendimiento.
§ La necesidad
de contar con equipos multidisciplinarios puede ser un problema, porque cada
integrante del equipo debe estar en capacidad de resolver cualquier tarea y no
siempre se cuenta con este perfil en la empresa.
§ El equipo
puede estar tentado de tomar el camino más corto para cumplir con un sprint,
que no necesariamente puede ser el de mejor calidad en el desarrollo del
producto.
¿Qué ganamos con la metodología Scrum?
Los beneficios son
amplios y repercuten en el equipo, en los Stakeholders y en la organización en
su conjunto.
Se fomenta el trabajo en equipo,
focalizando todos los esfuerzos en alcanzar un objetivo común. Se trata de un
modelo basado en la auto-disciplina y la auto-gestión, lo que repercute
positivamente en la responsabilidad. Respecto al aspecto comunicativo,
esta metodología fomenta la comunicación entre los distintos miembros del
equipo.
Los Stakeholders tienen
un mayor control y transparencia sobre el proyecto, permitiendo una
mejor organización. El cliente puede hacer seguimiento más cercano de lo que
pasa, sin tener que esperar a un resultado final que no le convenza. Con las
metas intermedias se minimizan riesgos.
En definitiva, la
adopción de estas buenas prácticas permite reducir el tiempo de desarrollo de
productos, máscapacidad de adptación y flexibilidad frente
a un entorno y unos requisitos cambiantes aumentando el valor que se aporta a
los clientes.
¿Qué perfiles intervienen en la metodología Scrum?
Como decíamos, este método no sería posible sin el
concepto de “equipo de trabajo”.
Por una
parte, tenemos al Product Owner representa
la voz del cliente y del resto de interesados no implicados directamente en el
proyecto. Este perfil es el encargado de definir los objetivos del proyecto y
de garantizar que el equipo trabaja del modo adecuado para alcanzar dichos
objetivos.
No está solo. El Scrum Master es el encargado de asegurar
que el resto del equipo no tiene problemas para abordar sus funciones y tareas.
Guía y ayuda al Scrum Team para garantizar el cumplimiento de objetivos. En
otras palabras, este perfil ayuda al equipo a mantenerse activo y productivo.
El Scrum Team es el
equipo encargado de desarrollar y entregar el producto. Su trabajo es
imprescindible: estamos hablando de una estructura horizontal auto-organizada
capaz de auto-gestionarse a sí misma.
Y,
finalmente, tenemos que hablar de los Stakeholders. Este
grupo comprende aquellos perfiles interesados en el producto: directores,
dueños, comerciales. Se trata de perfiles que si bien no forman parte del Scrum
Team deben ser tenidos en cuenta.
PASOS A
SEGUIR PARA APLICAR LA METODOLOGIA SCRUM:
1. Elige un responsable de producto.
Esta persona
es la que tiene la visión clara de lo que se necesita, se va a hacer, fabricar
o conseguir. tendrá en cuenta riesgos y compensaciones, qué es posible y
qué es factible.
2. Elige un equipo.
¿Quién va
a hacer el trabajo real? Este equipo
necesita tener las habilidades necesarias para convertir en
realidad la visión del responsable de producto. Los equipos tienen que ser
pequeños: entre 3 y 9 personas es lo normal.
3. Elige un Scrum Master.
Es la persona
que conducirá a todos los demás por el sistema de trabajo Scrum
ayudando al equipo a eliminar todo aquello que les frene. Quitar
desperdicios.
4. Elabora y prioriza una lista de objetivos o
backlog.
El Backlog no
es más que una lista de todo lo que debe hacerse para convertir la visión en
realidad. Esta lista existe y evoluciona a lo largo del proceso, es el mapa o
la hoja de ruta del producto.
En cualquier
momento del proyecto, la lista de objetivos pendientes es la única y definitiva
vista panorámica «de todo lo que el equipo podría hacer, por orden de
prioridades». Existe una sola lista de objetivos pendientes. Esto quiere decir
que el responsable de producto tiene que tomar decisiones sobre las prioridades
del proceso.
Debería
consultar con todos los interesados y con el equipo para asegurarse de que
representan tanto lo que quiere el cliente como lo que es factible construir.
5. Haz una estimación afinada de la lista de
objetivos pendientes.
Es crucial
que las personas que realmente van a llevar a cabo los ítems enumerados en la
lista, calculen el esfuerzo que les llevará cada uno. El equipo deberá ir ítem
por ítem para decidir si realmente es factible hacerlo.
¿Hay
información suficiente para llevar a cabo cada uno? ¿Es lo suficientemente
pequeño para poder calcular? ¿Hay una definición de “hecho”? ¿Todo el mundo
está de acuerdo en los requisitos que hay que cumplir para considerar que una
cosa está “hecha”? ¿Ofrece un valor visible?
Cada ítem
tiene que poder presentarse, tiene que estar listo para, idealmente, poder ser
puesto en marcha. No hagas estimaciones de la lista de objetivos
pendientes en horas, porque a las personas se nos da fatal calcular el
tiempo. Haz estimaciones sobre el tamaño: pequeño, mediano o grande.
O incluso mejor: utilizae la sucesión de Fibonacci y calcule el punto de valor
de cada una de las entradas de la lista: 1, 2, 3, 5, 8,13, 21, etc. Lo que se
conoce como el Póker de Planificación.
6. Planificación de sprints.
Ésta es la primera
reunión Scrum. El equipo, el Scrum Master y el responsable de producto se
sientan a planificar el sprint.
Los sprints
siempre duran una cantidad determinada de tiempo, que es menos de un mes.
Habitualmente, casi todo el mundo hace sprints de una o dos semanas. El equipo
mira el principio de la lista de objetivos pendientes y hace una previsión de
cuánto pueden tener terminado en este sprint. Si el equipo ya ha hecho algún
sprint, deberían tener en cuenta los puntos que hicieron en el último. Ese número
se conoce como la velocidad del equipo. El Scrum Master y el equipo
deberían estar siempre intentando aumentar esa cifra en cada sprint. También es
el momento para que el equipo y el responsable de producto se aseguren de que
todo el mundo entiende exactamente cómo estos ítems van a lograr crear la
visión. Además, en esta reunión todos deben ponerse de acuerdo en la meta, lo
que todos quieren lograr en ese sprint.
Uno de los
pilares del Scrum es que una vez que el equipo se ha comprometido con lo que
creen que pueden terminar en un sprint, no hay vuelta atrás. No se puede
cambiar y no se le puede añadir nada. El equipo tiene que ser capaz de trabajar
de forma autónoma durante todo el sprint, para terminar lo que previeron
que podían hacer.
7. Haz que el trabajo sea visible.
La forma más
habitual de hacer esto es con una pizarra de Scrum y sus tres columnas:
Pendiente, En proceso, Hecho. Los post-it representan los
ítems que hay que completar y el equipo los cambia de sitio en la pizarra, a
medida que se van terminando, uno por uno.
Otra forma de
hacer que el trabajo sea visible es crear un diagrama burn down o
de trabajo pendiente. En uno de los ejes está el número de puntos que el equipo
ha llevado al sprint y en el otro el número de días. Cada día el Scrum Master
registra el número de puntos que se han completado y los anota en el diagrama
de trabajo pendiente. Lo ideal sería que hubiera una curva descendente que
llegara a cero puntos en el último día del sprint.
8 Scrum Diario. Reunión Diaria de pie.
Éste es el pulso vital
del Scrum. Cada día a la misma hora, durante no más de quince minutos, el
equipo y el Scrum Master se ven y responden a tres preguntas:
¿Qué
hiciste ayer para ayudar al equipo a terminar el sprint?
¿Qué vas a
hacer mañana para ayudar al equipo a terminar el sprint?
¿Qué
obstáculos se interponen en tu camino o el del equipo?
Ya está. En
eso consiste la reunión. Si dura más de quince minutos usted está haciendo algo
mal. Esto ayuda al equipo a saber exactamente en qué punto está cada ítem del
sprint.
¿Se van a
terminar todas las tareas a tiempo? ¿Existe la posibilidad de ayudar a otros
miembros del equipo a superar obstáculos? Las tareas no se asignan desde
arriba, el equipo es autónomo; son ellos los que deciden. No hay que despachar
detalladamente con los directivos. El Scrum Master es el responsable de
eliminar los obstáculos que impiden que el equipo avance.
9 Revisión o demostración del sprint.
Ésta es la
reunión en la que el equipo muestra lo que ha construido durante el
sprint. Puede estar presente cualquiera, no sólo el responsable de producto, el
Scrum Master y el equipo, sino los directivos de la empresa, los jefes, los
clientes, todo el que quiera. Es una reunión abierta en la que el equipo
explica lo que han podido pasar a la columna de «hecho» durante el sprint.
El equipo
debería mostrar únicamente lo que se ajuste perfectamente a la
definición de «hecho». Aquello que esté completamente terminado y que se
puede entregar porque no necesita más trabajo. Puede no ser un producto
terminado, pero debería ser una característica del mismo, que está lista para
empezar a funcionar.
10 Retrospectiva del sprint.
Después de
que un equipo haya mostrado lo que ha conseguido durante el último sprint se
sientan a reflexionar sobre lo que ha ido bien, lo que podría hacerse mejor y
lo que se podría perfeccionar en el siguiente sprint. ¿Qué mejora puede
incorporar el equipo al proceso de forma inmediata?
No estamos
buscando a quién echarle la culpa; estamos analizando el proceso. ¿Por qué eso
fue así? ¿Por qué se nos escapó aquello? ¿Qué podría hacernos ser más rápidos?
Es crucial que la gente asuma la responsabilidad de su proceso y resultados y
trate de encontrar soluciones como equipo. A su vez, las personas tienen que
tener la valentía de plantear los problemas con los que realmente se están
encontrando de una forma constructiva. Para solucionar y no a acusar. El
resto del equipo debe tener la madurez de escuchar esa opinión, tenerla en
cuenta y buscar una solución, en lugar de ponerse a la defensiva.
Al final de
la reunión, el equipo y el Scrum Master deberían haberse puesto de acuerdo en
una mejora del proceso que incorporarán en el siguiente sprint. Ese proceso de
mejora, que se conoce también como kaizen, debería incluirse en la
lista de objetivos pendientes del siguiente sprint, con tests de aceptación.
Así, será fácil para el equipo ver si realmente han implementado la mejora y
qué efecto ha tenido en la velocidad.
11 Empieza inmediatamente el siguiente ciclo
de sprints.
Teniendo en
cuenta la experiencia anterior del equipo con obstáculos y la incorporación de
mejoras.
Pues ahí es
nada, cientos de horas de reflexión concentradas en 11 puntos. Espero que sea
de tu ayuda y puedas implementar con éxito el SCRUM.
§ Planeación del
Sprint (Scrum Planning), con la ayuda del Product Owner y el Scrum Master y
el equipo, se compromete con las actividades que se deben realizar de la Pila
del Producto. Es decir se seleccionan actividades prioritarias y relacionadas y
con la restricción del tiempo existente, para que estas formen parte de la
siguiente iteración (Sprint).
§ Reunión Diario
de Scrum (Daily Scrum), esta actividad se lleva a cabo todos los días y
debe durar quince minutos o menos. Cada miembro del equipo debe comunicar al
resto del equipo y al Scrum Master, tres ítems indicados en la Tabla de Tareas: lo que se realizo, lo que se va realizar el día de hoy, y si existe algún impedimento para llevar a cabo el trabajo.
Cada tarea debe evolucionar desde Por hacer (To Do), En Progreso (In Progress),
Realizadas (Done). Al finalizar el sprint
todas las tareas deben estar realizadas. Esta reunión es muy importante porque
aquí los miembros comparten información, para determinar la mejor manera de
cumplir sus tareas y poder terminar con las metas del Sprint. Se manifiestan
los riesgos encontrados y es útil porque permite que los miembros del equipo
sean más eficaces.
OTRA FORMA DE APLICAR LA METODOLOGIA SCRUM:
El proceso
En Scrum un
proyecto se ejecuta en bloques temporales cortos y fijos (iteraciones que normalmente son de 2 semanas, aunque en algunos equipos
son de 3 y hasta 4 semanas, límite máximo de feed back y reflexión). Cada
iteración tiene que proporcionar un resultado completo, un incremento de
producto final que sea susceptible de ser entregado con el mínimo esfuerzo al
cliente cuando lo solicite.
El proceso parte de la lista de objetivos/requisitos priorizada del producto, que actúa como
plan del proyecto. En esta lista el cliente prioriza los objetivos balanceando el valor que le aportan
respecto a su coste y quedan repartidos en iteraciones y entregas.
Las actividades que se llevan a cabo en Scrum son las siguientes:
El primer día de la iteración se realiza la reunión de planificación de
la iteración. Tiene dos partes:
1.
Selección de requisitos (4 horas máximo). El cliente presenta al equipo la lista de requisitos priorizada del producto o proyecto. El
equipo pregunta al cliente las dudas que surgen y selecciona los requisitos más
prioritarios que se compromete a completar en la iteración, de manera que puedan
ser entregados si el cliente lo solicita.
2.
Planificación de la iteración (4 horas máximo). El equipo elabora
la lista de tareas de la iteración necesarias para desarrollar los
requisitos a que se ha comprometido. La estimación de esfuerzo se hace de
manera conjunta y los miembros del equipo se auto asignan las tareas.
Cada día el equipo realiza una reunión de sincronización (15 minutos máximo). Cada miembro del
equipo inspecciona el trabajo que el resto está realizando (dependencias entre
tareas, progreso hacia el objetivo de la iteración, obstáculos que pueden
impedir este objetivo) para poder hacer las adaptaciones necesarias que
permitan cumplir con el compromiso adquirido. En la reunión cada miembro del
equipo responde a tres preguntas:
·
¿Qué he hecho desde la última reunión de sincronización?
·
¿Qué voy a hacer a partir de este momento?
·
¿Qué impedimentos tengo o voy a tener?
Durante la iteración el Facilitador (Scrum Master) se encarga de que el equipo
pueda cumplir con su compromiso y de que no se merme su productividad.
·
Elimina los obstáculos que el equipo no puede resolver por sí mismo.
·
Protege al equipo de interrupciones externas que puedan afectar su
compromiso o su productividad.
Durante la
iteración, el cliente junto con el equipo refinan la lista de requisitos (para prepararlos para las siguientes
iteraciones) y, si es necesario, cambian o replanifican los objetivos del
proyecto para maximizar la utilidad de lo que se desarrolla y el retorno de inversión.
Inspección y adaptación
El último día de la iteración se realiza la reunión de revisión de la
iteración. Tiene dos partes:
1.
Demostración (4 horas máximo). El equipo presenta al cliente los
requisitos completados en la iteración, en forma de incremento de producto
preparado para ser entregado con el mínimo esfuerzo. En función de los
resultados mostrados y de los cambios que haya habido en el contexto del
proyecto, el cliente realiza las adaptaciones necesarias de manera objetiva, ya
desde la primera iteración, replanificando el proyecto.
Retrospectiva (4 horas máximo). El equipo analiza cómo ha sido su
manera de trabajar y cuáles son los problemas que podrían impedirle progresar
adecuadamente, mejorando de manera continua su productividad. El Facilitador se
encargará de ir eliminando los obstáculos identificados.
Referencias:
http://scrumprimer.org/primers/es_scrumprimer20.pdf
https://proyectosagiles.org/que-es-scrum/
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